下面是小编为大家整理的湖南沙坪信息化规划方案3,供大家参考。
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湖南沙坪 企业信息化实施 规划
（成本管理+人力资源）
北京广联达梦龙软件有限公司
二零一二年六月
2 一、
沙坪建筑面临的管理挑战 沙坪集团的 2008～2012 年的整体战略：在建筑业、房地产两个产业及其相关领域的拓展，同时在其他可以与现有产业形成业态互补，与世界和国家发展和谐共生的产业领域进行布局，形成沙坪建设集团、宜居地产集团两个专业集团，使沙坪企业集团成为一个管理规范、专业突出、产业互补、收益稳定的强势企业。
为完成企业发展战略目标，沙坪集团一直在进行企业管理的变革和创新，随着公司变革的深入推进和稳定发展，一些传统的管理方式逐渐凸显其弊端和掣肘，沙坪建筑的战略执行主要面临以下挑战：
1.1. 企业决策层面 1. 决策层难以实时获取到决策所需要的项目信息，无法快速决策响应市场，决策依靠管理经验，影响决策效果； 2. 决策层看到的报表多数是手工“填”出来的，下一层“填”数据给上一层看，经过层层加工的数据最终汇总到高层就失去了其应有的作用； 3．决策层无法了解企业项目的具体运营情况，无法从行业、区域、业主性质等多个角度来分析各类业务对公司利润贡献，无法了解那些业务应该是公司未来发展重点，现有报表无法为企业战略向提供支持； 4． 项目信息的滞后，无法准确预测资金的收入、支出，无法合理筹措资金，资金成本高，资金利用率低下。
1.2. 公司的职能部门层面 1．职能部门之间存在无形的壁垒，信息流转和沟通不顺畅，有些部门的信息难以被有需要的其他部门获取； 2．公司层面理应统一的基础管理标准建立不全面，比如统一的项目管理业务流程、成本核算科目、资源编码等等； 3. 公司职能部门无法对项目进行事前、事中控制，无法实时对项目进行指导和控制； 4．难以实现对项目的有效监控，目前公司在施工项目较多，分布在多个省市和地区，仅仅实行目标管理，轻视过程监控，难以保证良好的预期结果； 5．资源采购过程难以有效监控，目前物资采购权分散，多数的资源采购过程管理信息难以掌握. 1.3. 项目管理层面 1．项目成本核算滞后，目前普遍采用的是财务系统反馈的成本信息，显然资金支付阶段与业务发
3 生即成本发生不是同步的； 2．难以实现项目管理绩效过程评价，目前对项目管理结果的评价体系渐进量化，过程评价手段相对单一，而过程评价与有效的激励往往相辅相成。
3．难以合理的评价员工业绩，以及科学的考核员工绩效，没有清晰的完整的内部业务流程描述，就无法界定和量化描述岗位职责，没有清晰的职责，就意味着考核指标的难以量化，从而不利于员工积极性的发挥。
综上所述，沙坪建筑迫切需要借助现代信息技术规范并优化企业管理流程，更迅捷、更科学的辅助经营决策，从而提升公司整体经营和管理水平，大幅提高公司的核心竞争力。
二、
沙坪建筑 信息化 建设的 建议 基于沙坪建筑现状及面临的挑战，依据“统一规划、分步实施”的信息化建设原则，我们建议：
本期信息化建设首先建设以项目成本管理为核心的成本管理系统，实现企业总部、子分公司对项目部项目成本实时管控，推进项目精细化管理，更迅捷、更科学的辅助经营决策，从而提升公司整体经营和管理水平，大幅提高公司的核心竞争力，推进企业管理再上一个新的台阶。
建设以公司员工为管理核心的人力资源系统，整体管控公司人力资源的“选、用、留、汰”信息。
2.1. 成本管理系统 成本管理系统以项目成本精细化管理为目的，辅助企业对项目成本进行事前预测、事中管控、事后分析。根据总部和子分公司、项目部对成本管理的不同侧重点，建立符合公司不同管理层次项目成本管控需要的成本管理协同工作模式。为沙坪建筑构架一个跨地域、跨层级、跨部门的企业成本管理中心，为公司的战略管控和经营管控体系提供有效支撑手段。
成本管理系统通过对合同管理、成本管理、材料管理、设备管理、分包管理、其他费用等工程业务进行过程管理，实时收集项目的成本信息，实现合同收入、项目责任成本、项目计划成本、项目实际成本实时对比，从而保证沙坪建筑项目成本核算“事前有预算、事中有控制，事后有分析”，保证沙坪建筑成本“算的清、管的住”。
2.2. 人力资源系统 人力资源系统主要包括人员信息管理、合同管理、招聘管理、培训管理、薪酬管理、保险管理、绩效管理、考勤休假、系统分析决策、报表管理等模块。以信息化手段将企业对员工的 “选、用、育、汰” 整体生命周期信息，以数据化手段呈现给公司的领导层和职能部门，使公司的人力资源管理更加清晰、高效。
4 三、
信息化实施 方法及步骤 4.1. 本期信息化实 施 目标 1、提供一套符合沙坪建筑特点的成本管理、人力资源管理系统； 2、为沙坪建筑培养一批即信息化、懂业务、懂培训的内部信息化顾问，负责信息化的后续推广应用工作； 3、辅助沙坪建筑建设一套信息化支撑体系和系统运行制度，保障信息系统在离开软件公司的帮助后，应能够持续推广，稳定运行。
4.2. 本期 信息化 实施成功关键要素 4.2.1. 建立 强有力 信息化组织 企业信息化建设是一个复杂的系统工程，如何把这么复杂的、涉及诸多因素的事情规范化和条理化，从而稳步有序的开展，组建一个强有力的信息化组织是必要的。信息化组织要求公司“一把手”任组长，企业内部核心业务部门（如经营部、财务部、人力资源部、技术部、工程部、信息部等）经理和企业信息化专家任组员，保证信息化建设在需要时能够协调到相应资源。
信息化组织要保证主要成员的稳定性，保持信息化建设过程中工作的连续性与一致性，避免由于人员的不断变更，出现信息化建设的工作反复，回退等问题，从而保证信息化工作的稳步向前。
4.2.2. 坚持“一把手”原则 在信息化建设推进过程中，为了保障进度和效果，要始终坚持“一把手”原则，即一把手要明确了解信息化建设的目标，提高并统一全员对信息化工作的认识。同时在具体实施过程中，还应根据企业需要及信息化建设要求，组织协调各部门、各系统之间的关系，切实解决信息化工作的关键问题，及时进行重大决策，从而保证信息化工作能顺利开展，并达到预期效果。
因此在信息化建设推进的过程中，必须全面提高包括领导在内的所有参与人员的认识，也必须有公司一把手的全力支持，尤其是对信息化工作在风险、艰巨性方面的认识，在资源协调、组织保障等方面满足信息化工作的要求，从而更好地支撑企业业务的开展。
4.2.3. 理清业务部门信息化职责 公司的信息化建设，离不开各级各部门的共同努力，在信息化整个规划、设计、实施、运维过程中，应该充分协调好各部门之间、上下级单位之间的职责界面，明确各自应该承担的职责和要求达到的目标。
业务部门必须认识到信息化的建设并非仅是信息部门的事，需要公司各业务部门全力参与。业
5 务部门要全力配合本部门的信息化需求梳理，保证信息化建设过程中本部门的关键资源能够配合到位；信息部门则必须协调各业务部门资源，保证各部门资源在需要时能够到位。不断的完善企业的信息化规划，把握信息化建设的方向。从而保证信息化工作能够在全公司范围内得以均衡、有序的开展，达到信息化建设预期目标。
4.3. 本期 信息化 实施原则 4.3.1. 总体规划，分步实施；核心业务，先行建设 企业信息化的最终目标是建设覆盖公司、子分公司、和项目部的管理信息系统；首先就要重视总体规划，核心关注信息化的全局性和系统性，特别要防止后期建设过程中的信息孤岛发生；具体实施要分步进行，分步的原则主要参照各个管理系统的重要性、紧急性、现实性等因素来决定；其中施工企业的核心业务成本管理先行建设。
4.3.2. 专业成熟，重在应用；针对实际，强调实效 选择的专业的软件厂商是信息化建设成功的基础，重在应用效果是衡量信息化绩效的主要评价指标。坚持信息化建设的基本规律和企业发展战略相结合；坚持先进的 IT 技术与公司战略相结合，防止片面追求“高、精、尖”和“大而全”。
4.4. 实施策略 4.4.1. 先热点后冷点 遵循价值大小决定建设先后的原则。信息化围绕核心业务开展，方能为企业创造最大价值。因此，应围绕核心业务管理开展信息化建设，先将企业关注的业务进行信息化，取得一定效果后逐步拓展到外围业务和辅助管理内容。
4.4.2. 先现实后理想 先易后难，小步快跑，每一个步骤都有效果，有成绩，可以让企业对信息化保持持久的激情和动力。由浅到深，有粗到细。先通过信息化实现比较浅、比较粗的业务，取得成绩后，再实现比较深、比较精细的业务管理，逐步达到最初预定的理想状态。
4.4.3. 先结果后过程 同样讲的是难易程度，第一步先将结果管理起来，解决由无到有的问题，第二步再实现结果的来源―――即过程的管理。
4.4.4. 先纵向后横向 先进行纵向业务的信息化。纵向业务一般局限于职能部门的体系内部，如财务管理部门。信息化做起来相对参与人员少、协调容易、业务相对简单容易取得成功。
6 后横向：在纵向业务都完成以后，再从横向上将各纵向系统的数据进行共享，从而完成整体的的信息化建设。
4.4.5. 先标杆后推广 信息化建设是一个逐步提升的螺旋式上升过程，循序渐进、逐步提高符合发展规律。同时，应在企业内选择管理基础和信息化基础都比较好的单位进行试点，起到标杆示范作用，引领带动企业整体信息化水平的逐步提升。
4.5. 本期信息化 实施 关键 步骤 广联达公司经过了多年的发展与研究，在有了实施数百个项目经验的基础上，采用现行最先进的项目管理思想与方法，结合 PDCA 的工作原理、变革管理的原理与思想，不断总结、不断完善，现已形成一套成熟、并经过多个项目实施验证了的《实施方法论体系》，并以此作为项目实施方法与成功应用的基本保证。
4.5.1. 需求梳理 需求梳理阶段的主要目的：了解、分析沙坪建筑的业务和需求，将客户的管理制度、组织架构、管理流程、管理办法固化到信息系统之中。由系统的运转来保证制度、流程的严格执行，规范项目管理流程，使项目各职能部门的各业务环节职责更清晰， 衔接更顺畅，流程更透明，工作更主动；保障企业管理运营的阳光、透明、规范、高效，提高企业的整体执行能力；
为沙坪建筑提供满足其管理特点的信息系统，信息化手段全面替代手工业务，加速业务处理速度，多种手段实现过程控制，通过对经营数据和信息进行量化分析，支持企业快速决策，提高企业决策质量。
4.5.2. 选取试点项目 信息化建设是一个逐步提升的螺旋式上升过程，循序渐进、逐步提高符合发展规律。本期信息化项目的实施将采用先试点，在试点的基础上总结实施经验，在总结的基础上再进行推广应用，达到本期信息化建设的目的。
本期的试点范围：成本管理系统：选择公司总部+3 个典型项目部作为试点； 人力资源系统：公司总部人力资源部门。
4.5.3. 系统部署 系统部署阶段的主要目的：验证在需求调研阶段完成时编制的业务解决方案。业务解决方案是信息化实施的核心技术文件，包括了沙坪建筑应该建立那些信息系统、应该建立那些功能模块？这些功能模块怎样将沙坪建筑公司层现有的管理固化到了信息系统中？怎样保证公司层对子分公司
7 及项目层的监管？怎样保证提升沙坪建筑的执行力？怎样保证信息系统比现在的管理模式更加合理，能为公司层提供更多的服务。。。。。。。
4.5.4. 系统培训 系统培训阶段的主要目的：进行知识转移，将广联达梦龙的信息化知识转移到沙坪建筑。故本次培训采取培训“培训者”策略，注重知识转移，为沙坪建筑培养一批自己的内部讲师，该批讲师懂业务、懂信息化、能培训，保证沙坪建筑在离开广联达梦龙的信息化服务后，依靠自身的信息化力量，以完成不断新开项目的实施培训推动，使其熟练掌握系统功能，能够解决系统的应用问题，负责起系统的后续推广工作。
项目培训针对不同的用户会有：操作员培训、系统管理员培训、领导层培训、内部讲师培训；针对不同的用户会有不同的培训方式：集中培训、一对一培训、按需培训。为沙坪建筑使用者提供《系统操作手册》。
4.5.5. 建立信息化运行制度 系统推广过程中，搭建沙坪建筑的内部支撑体系、建立系统运行维护制度，以保证系统按照制度要求持续运转，主要有：
1) 建立内部支撑体系：以保证系统持续运行工作能够落实到人，同时按照支撑体系进行系统问题的反馈和处理； 2）建立系统运行制度：通过制度，保障系统的执行力，同时也是通过系统落实了统一、规范的管理模式。
4.6. 本期信息化实施周期 本期信息化建设整体实施周期：约 4 个月 任务 持续时间 横道图沙坪建筑信息化项目 16周 周项目启动 1周 周成本管理系统 16周 周人力资源系统 4周 周
8 四、
本期 信息化 建设为企业 带来 的价值 5.1. 提高 沙坪建筑的执行力 通过系统将湖南沙坪现有的管理制度、组织架构、管理流程、管理办法纳入信息化运营体系，由系统的运转来保证制度、流程的严格执行，保障企业管理运营的阳光、透明、规范、高效，提高企业的整体执行能力。
5.2. 实现 项目 成本 精细化管理 ，降低项目成本 通过信息化手段辅助企业项目由粗放式管理向精细化管理转型。成本管理精准参考预算和企业指标等信息，形成项目成本管控基线，通过系统的“四算对比”，提高过程管理能力，将项目事后管控变为事前、事中管控，实行成本限额控制、限额领料管理，最大程度的降低项目成本超支和项目亏损风险。
以成本管控基线为基础，在整个成本控制过程中完全按照收入预算的人才机消耗指导施工实际消耗，最终实现预算人才机与实际耗用人才机维度的对比分析，一旦资源采购计划和消耗使用达到或超过控...
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